每一家公司都知道如何使自己更具改革创新精神，但却只有极少数才会为了达到该目标主动从文化方面来开展革新。
—Dev Patnaik

Dev Patnaik 是位于加州圣马特奥县的将普联盟创意咨询公司的创始人和首席执行官，该公司拥有众多知名客户，包括耐克、塔吉特和惠普。他还是《公司如何通过广泛展示同情心取得成功》（Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy）一书的作者。
关于如何才能真正达成创新这一问题，人们正越来越广泛地形成共识。可以推出新产品和新的服务项目，可以鼓励员工勇于冒险，也可以为帮助员工形成创意而不辞劳苦，开展长期的相关数据和程序研发工作，诸如此类。目前世界上最具创新力的企业都是这样做的。当然，知道如何做一件事并不意味着你一定能够做好这件事。

为了锻炼出六块岩石一样坚硬的腹肌，我们都知道需要什么样的运动和饮食要求。尽管大多数人都喜欢自己的身体看起来精干且有肌肉感，但是要常年坚持仰卧起坐和低热量的饮食习惯，却并非易事。对于创新来说，情形亦是如此。没有人不知道如何使自己更富有革新精神，但只有极少数乐于采取相应的文化创新措施以取得卓有成效的改革成果。除此之外，关于创新的可行建议实在不多，所以试图采取其他手段达到创新目的而最终失策犯错的公司比比皆是。
• 对试点方案的过分依赖

“如果我们开更多集思广益性质的会议，我们将更具改革创新精神。”

为了达到迅速采取行动的目的，一些公司启动了一些专注于单一产品或某一看似有前途的短期项目。此外，他们锁定了某一单一的技术，如民族志或集思广益。然而对于大多数公司来说，仅仅依赖于某一单一的方法是远远无法取得所需的影响力的。

意识到这一点之后，很多成功公司比如宝洁(Procter & Gamble, PG)等都采取了采取组合方式的创新，它们同时考虑多个顾问的意见、使用多种方法，使创新成为一系列实验过程中的一个环节。因此不管是对于应采用何种方法何样搭档这一问题，还是对于这些方法当中哪个更符合公司文化、这些搭档当中哪个能够更好地与公司当前文化合作这一问题，它们都能够有相当的见解。

•对具有独特魅力的个案的不正确迷恋

“苹果电脑的现任首席执行官兼创办人之一太酷了：因此我们要向他学习。”

如果我们在谈话中不曾提及那些充满魅力的梦想家的名字的话（比如史蒂夫•乔布斯和理查德•布兰森），一场关于创新的讨论将无法进行下去。苹果电脑、维珍航空、耐克、星巴克以及其他的媒体宠儿，毫无疑问成就了传奇般的故事。然而不幸的是，它们同时还充当了余下的我们这部分人糟糕的反面榜样。

这些名字固然十分诱人，然而此类成功案例往往依赖于其商业领袖，而这种独特的领袖属于凤毛麟角，正好在绝大多数的公司是不存在的。如果您效力于史蒂夫•乔布斯，那么创新似乎是二线角色。如果你不打算这样做，那么唯一对你有用的教训似乎就是赶快辞职然后效力于苹果公司了。

• 误用其他公司的做法

“宝洁采取了连接和开发策略，所以我们也应该这样做。”

与其他策略相比，效仿其他公司的做法可能更具启迪作用，但也涉及到同等程度的风险。就在最近，宝洁公司就因其“连接和开发策略”备受关注，通过接触众多非常有潜力的企业家、科学家和消费者，它期望以此使自己的创意占据市场主流。IBM也因其“开放式创新”获得了类似好评。与前面提到的过分依赖个案的方法相比，这类策略更有用。

这些措施行得通的另一个原因是，它们是为那些正在考虑中的公司量身定做的。

“连接和开发策略”对于宝洁来说的确是极佳的策略，因为该策略符合宝洁公司自己的实际情况、公司的结构系统、公司的DNA。对于宝洁公司来说有益的策略，不一定能够在其他的公司也行的通。这种机械地应用不恰当策略的做法已经导致了不止一项创新项目的失败。

• 陷入自责的恶性循环

“我们的团队依然缺乏创造力。”

如果某一公司断定自己永远都不能达到外部个案研究的水平，那么从外部寻找灵感源泉的做法将会产生意想不到的进一步的后果。其创新规划团队往往在参考和观望了其他公司的做法之后，会觉得自己的问题简直无法克服，这一现象并不罕见。然而最终的事实证明，他们只是把目光放错了地方。
与此相反，3M (MMM)等公司采取了他们在过去用过的策略，这些是给他们带来今天的辉煌的策略。这是机构演变专家称之为“赞赏询问”的一种普遍形式：给自己片刻时间用来寻找和发现自己的伟大之处，然后判断是哪些行动造就了这些可爱的伟大之处，最后弄明白如何更多地做出此类行动。事实上《财富》杂志世界500强的任何一家公司都不能完全靠运气意外地取得其今日的辉煌。精明的领导人会充分利用公司的实力和能力来创造适合于自己固有文化的公司可持续发展策略。

• 对表面变化言听计从

“让我们把墙刷成紫色吧。”

最让人沮丧的情形也许要数那些过分且盲目注重形象工程的公司了，他们花了太多的时间和精力粉饰外表，而不是致力于重要的内部机构改革和职能部门调整。其中一个公司完全参照了硅谷的几家公司，当他发现他所赞赏的几家公司的工作环境都是黄色和紫色墙壁以后，就赶忙回去把自己公司的墙壁也涂成了紫色和黄色，指望这一变化能够使他们的团队更具创新活力。我们不可否认，颜色确实能够影响人的行为，然而关于环境对行为举止影响的另一方面才更需要强调：仅仅这些表面功夫是不足以完全改变一个公司的DNA的。

改变游戏规则

商业界对于创新的狂热持续了数年之后，围绕这一话题所展开的讨论也有所改变。一些公司将注意力集中于眼前目标并迅速准确出手，立竿见影地拿下了一个又一个实实在在的成果，并迅速果断地展开下一步行动，比如通用电器（GE）。其他的一些公司则一如既往地保持自已的原有风格和步调，根据自己一直以来对创新的理解开展商业活动，比如福特（F）。

尽管有一些公司已经注意到如何以最低的创新成本使自己的生意利益最大化，但是为时已晚，这些公司已经为其曾经陷入的误区付出代价，已经被挤出了媒体的头版。也正是在不被公众过分注意的情形下，惠普（HPQ）等公司也一直在致力于一项长期而且深入的艰苦工作，使公司真正拥有自己的创新领导层。他们发现，创新并非什么遥不可及的秘密神话。只不过是需要较长的时间经历较多的变数才能最终完成任务罢了。这也正是为什么此时此刻我们能够鉴别出哪些公司真正懂得游戏规则，哪些公司只不过为了形象工程而徒有创新的虚名罢了。